今天给各位分享联想业绩的联想联想脸知识，其中也会对联想业绩分分钟打脸进行解释，业绩业绩如果能碰巧解决你现在面临的分分问题，别忘了关注本站，钟打现在开始吧！联想联想脸
联想集团薪酬绩效考核（附评价指标，分分建议收藏）
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第一部分：部门业绩评价基础
一、业绩业绩P与Q区别
P为部门业绩评价结果，分分反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想
部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的
1. 监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2. 帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3. 推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则
1、 部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相成。
2、 部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、 业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、 业绩评价数据可以比较客观地由第三方提供。
5、 业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、 部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素
1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、 部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明
三个线性评分点的界定：
xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链
（1） 成熟业务（ 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部） ，xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
建议评价指标： 销量、销售额、贡献利润、一次开箱合格率
建议指标权重： xx%、xx%、xx%、xx%
（2） 发展中业务（ 服务器事业部、外设事业部） ，xxxx财年部门业绩评价分指导思想：继续扩大销量与营业额，向成熟业务迈进做准备。
建议评价指标： 销量、销售额、贡献利润
建议指标权重： xx%、xx%、xx%。
（3） 新兴业务（软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部），区别对待：
考核相对成熟部门
A、软件事业部
建议评价指标： 销售额、贡献利润、专项满意度、事业部满意度
建议指标权重： xx%、xx%、xx%（LINUXxx%、商用方案xx%）、xx%（台式xx%、笔记本x%）
B、手持接入事业部
建议评价指标： 销量、销售额、贡献利润
建议指标权重： 遵照手持接入事业部“一年脱贫、两年致富、三年成个亿元户”的战略目标，权重分配偏向销量，分别为：xx%、xx%、xx%。
考核相对不成熟的部门：
信息服务事业部、宽带网络事业部属于新兴业务，业务不太成熟，按考核原则挂公司总体经营指标。
1、 市场链（不成熟，推后）
市场链部门业绩评价分指导思想：中央大力支持、区域重在均衡。
（x）、中央市场部门 （含品牌市场部、渠道市场部、大客户应用集成部、市场发展部）
品牌市场部
建议评价指标： 销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。）、品牌美誉度（半年一次）
建议指标权重： xx%、xx%、xx%
渠道市场部：
建议评价指标： 销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。）、渠道支持满意度（代理）、
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
探索由渠道市场部、区域发展部、财务部和人力资源部共同探索渠道均衡度指标，争取在xxxx财年三季度起纳入该部门业绩评价方案中。
大客户应用集成部和市场发展部：
按公司考核原则，挂公司总体经营指标。
（x）、区域 （区域发展部、各大区、深圳分部） xxxx财年部门业绩评价分指导思想：区域发展重在均衡。
区域发展部：
建议评价指标： 大区总体销量、总体销售额、代理满意度
建议评价权重： xx%、xx%、xx%
深圳分部
建议评价指标： QDI事业部总体利润、QDI事业部总体销量、中南区总体销量、内部客户满意度
建议指标权重： xx%、xx%、xx%、xx%
国内市场各大区
建议评价指标： 销量、销售额、售后服务满意度、代理满意度
建议评价权重：
探索与积累：区域发展均衡度指标和区域销售费用率指标在xxxx财年一、二季度由区域发展部、财务部和人力资源部共同探索，争取在xxxx财年三季度纳入大区业绩评价方案中。
（x）、海外市场系统（海外商务部、海外市场部和欧洲区）待定
（x）客户服务本部（含中心站）
建议评价指标： 销量、售后服务满意度、平均单件维修费用
建议指标权重： xx%、xx%、xx%
2、 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠阳厂）
供应链整链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：保时、保质、低成本高效运作。
采购商务部
建议评价指标： 材料库存周期、材料积压损失
建议指标权重： xx%、xx%
北京厂和惠阳厂
建议评价指标： 单台制造成本、抽样合格率
建议指标权重： xx%、xx%
销售商务部
建议评价指标： 销量、销售额、坏帐率、单套运输费用、代理满意度
建议指标权重： xx%、xx%、xx%、xx%、xx%
供应链管理部
建议评价指标： 公司总体库存周转天数、公司总体应收帐款周转天数、代理下单到代理收到货的平均时间（目前暂时采集不到此数据）
建议指标权重： xx%、xx%
1、 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部）
产品链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：新兴部门，区别对待。
联想研究院和技术发展部：公司总体经营指标
质量管理部：
建议评价指标： 公司总体销量、公司总体销售额、质量业务目标达成（台式、QDI、笔记本、服务器和软件质量指标按销量或销售额的加权平均）
建议指标权重： xx%、xx%、xx%
2、 间接增值链
企划链（企划部、法务部、审计部、策略投资部）、
一季度：公司总体经营指标
二季度：除策略投资部外，争取加入内部客户满意度
人力资源部（文化与培训部、人力资源部、行政后勤部）
一季度：公司总体经营指标
二季度：争取加入内部客户满意度
财务部（财务部）
按财务业务的特性，在于财务信息的及时、准确和完整。
指标：财务数据一次输出的及时性、财务数据一次输出的准确性、财务数据一次输出的完整性、内部客户满意度（二季度争取加入）
信息链（信息管理部）
一季度：公司总体经营指标
二季度：争取加入内部客户满意度
间接增值链的补充
探索部门费用率指标为积累指标，希望财务部于本财年积累数据，于xxxx财年三季度起或xxxx财年能纳入考核。
探索部门季度业务目标达成为试验指标，采取专家打分制。设想的操作方式：由企划部牵头设立季度职能部门工作汇报与验收例会，由主管职能系统的总裁室成员打分。争取在二季度有个初步方案，三季度纳入考核。
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联想集团的绩效目标设定有哪些特色
如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”
个人、团队双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。
而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。 联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。” 曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。 “现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”每个人都要有个性化目标设置在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的
长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化。联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。
手机败给华为, 电脑输给惠普, 联想要拿“身家性命”豪赌一笔大买卖？
从2001年担任联想集团CEO开始，17年间杨元庆经历了两次大的危机。第一次是2008/09财政年度联想集团巨亏，当时柳传志重新出山，最终力挽狂澜。第二次是从2015年开始联想再次出现亏损，业务陷入滞涨状态，近日不仅PC业务被惠普抢了老大的位置，曾经辉煌的手机业务也不见起色。
显然，让已经73岁的柳传志再次出山不太现实，那么杨元庆如何扭转联想集团面临的危机呢？
7月20日，杨元庆为联想集团开出了两个药方：抱紧刘强东的大腿以及赌上联想的身家性命押注AI（人工智能）。
不过，这两副药能治好联想集团吗？
杨元庆：达不成目标就辞职
根据腾讯 科技 报道，联想、京东2016年曾达成协议，联想全线产品未来三年力争在京东实现600亿人民币的目标销售额。2017年6月，重新回归的联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军与京东3C事业部总裁胡胜利达成了新的承诺，600亿的销售目标变为800亿，并可能冲刺1000亿。
刘军今天在接受采访时说，这800亿目标中，有600亿是PC，150亿是手机，50亿是其他产品。
杨元庆补充说，如果三年内这800亿目标要是实现不了，后果就是自己下台。
同时，在这场主题为“让世界充满AI”的大会上，联想推出了一系列智能硬件产品，包括智能心电衣、联想智能音箱+、联想智能服务机器、晨星AR等设备。
根据第一 财经 日报的报道，杨元庆表示，“联想已经看到，AI是信息产业的未来，联想已经赌上身家性命去押注AI。”
PC、手机均面临挑战
转型，正是杨元庆给危机中的联想集团开出的药方。
目前，联想集团在个人电脑和手机业务上均面临不小的挑战。
个人电脑方面，市场研究机构Gartner近日发布的报告显示，2017年第二季度全球PC出货量为6110万台，较上年同期下降4.3%。这是全球PC出货量连续第11个季度出现下滑，也是2007年以来的最低纪录。
同时，Gartner数据还显示，该季度惠普超过联想居第一，坐上全球PC老大宝座。
丢掉个人电脑老大地位的同时，陷入低迷的手机业务也未见起色。据联想集团今年5月底公布的2016/17财年（截至今年3月31日）财报显示，其移动业务在中国的收入和销量继续录得下跌；在年内录得的全球智能手机销量同比下跌22%，全球智能手机市场份额在本财年录得3.5%；集团移动业务的收入同比下跌10%至77.07亿美元。
其实，在手机业务上联想一度十分领先，曾经成为市场占有率第一名。但从2014年开始市场份额逐年下降，数据显示，2015年联想手机在中国市场上的销量已跌出前五，排在华为、三星、苹果、小米和OPPO之后。根据IDC发布的2017年第一季度全球智能手机出货量数据，联想第一季度出货量为1200部，仅列第8位，而华为的出货量是3500万部。
尤其是和小米、OPPO、vivo等后起之秀相比，作为老大哥的联想手机更显得落寞。
不过，杨元庆今日表示，今年下半年，外界将看到联想转型的成效，智能手机(联想移动业务)将会进入扭亏为盈的轨道。
杨元庆坦言，未来联想仍将以PC为核心，但这里的PC不再局限于个人电脑，而是“个人计算设备+云”，最后演进为“个性化计算设备+个性化云”。未来将在智能设备、智能云平台和智能服务三个技术方向加强投入。
天价薪酬惹争议
小睿注意到，从杨元庆进入联想的第一天开始，挑战似乎就没有断过。1989年，25岁的杨元庆进入联想工作，不过，他这个中国 科技 大学计算机硕士毕业的高材生干的第一份工作竟然是销售。
不服输的性格使杨元庆逐渐在联想站稳脚跟。1994年，联想成立了以杨元庆为首的微机事业部，就在那一年，国外品牌大举进入中国，杨元庆顶住了压力，使联想成为一枝独秀的国产品牌。2004年，杨元庆主导联想收购IBM的个人电脑业务，这场蛇吞象的并购使联想一跃成为中国企业走向国际化的标志。
不过，近年来联想集团业务陷入低迷，领着高薪的杨元庆受到了不少的争议。
根据福布斯2015年的数据，当年杨元庆以近1.19亿元的薪酬再度成为内地、香港两地上市公司CEO榜首。这也是杨元庆连续三年排行榜首。
“
2015/16财年联想集团亏损达8.4亿元人民币之后，杨元庆宣布放弃2016/17财年的年终奖金。
虽然放弃了年终奖金，杨元庆的收入仍然是一个惊人的数字。根据联想集团发布的2016/17年报，2017财年包括薪金、长期激励奖励等，杨元庆从联想集团得到的薪酬达到1924.5万美元。
”
杨元庆喜欢用登山来形容联想集团的发展，把登顶视为企业发展的唯一目标。可能在这个过程中，会有人感到厌倦和无趣，甚至会批评登山的付出，但在敢于冒险的杨元庆心中，山就在那里。
都在说，好像都被联想套在圈子里发言，所以不能听他们忽悠，他们使用销售的说服方法，让大家跟着这个思路去认可他们的说法，以期股市不要被崩溃。事实上，
1，以华为为例，资金投入是销售额的百分之十，人员投入是全公司一半人员是研发人员。这样的投入坚持了三十年，才有今天华为在全球的技术地位。联想到目前为止，公司结构和报表上，我们看到的是他们对销售业务的反补高的离谱，当然这个也是让联想成功的原因，不过，当企业面临问题，要求尽快转型时候，想着豪赌，事实上你的基础和结构支持不了你的豪赌。
2，联想的贸工技的成功，事实上有两点我们需要明白，贸工技本质上是公司政治的立场口号，倪光南的出局，是公司政治的斗争失败而出局的，同时，当时的中国国内经济和 社会 发展需要国内贸易来满足当时中国发展的需要，技工贸贸工技之间没有区别，也不能忘记，我们这代人当年认识联想是从联想汉卡开始的，认为这是一家 科技 公司，而不是它卖电脑，事实上现在我自己也可以攒。可是联想一直转型不畅，认知还在上世纪八十年代，还认为研发不如购买，购买不去租赁。完全忘记了中国经济 社会 已经与上世纪八十年代不可同日而语了。这是认识上的问题，这种认知无法支撑他们的豪赌
3， 社会 支撑方面。联想一直是中国 科技 的一杆旗帜，国人以及市场对联想的声誉品牌非常认可，这个是联想成功的市场基础，可是，随着中国 科技 发展一日千里，阿里，腾讯，百度，华为等品牌成了国人的骄傲，联想在贸，工，两个层面的投入远远大于技方面，这个局面三十年没用改变，不是市场遗忘了联想，是联想自己没有跟上时代。加强内部管理的问题，我记得二十年前有媒体对联想管理的评价就是内部无序的状态让人吃惊。整个业绩下滑，被恒生踢出体系。近来又曝光在5G问题上长码部分投票高通，让国人在受到中兴事件刺激后变态的反感联想。你豪赌的市场基础也没有了。这次危机公关，杨总做的很糟糕。
所以，无论从联想公司内部的结构和机制，还是自身的投入和导向，还是市场基础的支持和认可，联想都不具备豪赌的可能。国内国际的市场已经发生变化，但是联想却没有悉知这些变化，还在以中国 科技 第一品牌自豪，这样的决策依据下，联想的未来在哪里？豪赌的结果是什么，大家就心知肚明了
我个人认为，联想作为一个超级大的企业，太过于自以为是，想当年，联想是以终端渠道起来的，我当年负责做电脑渠道的时候，走到什么地方都能看到联想的专卖店，且联想的专卖店的人员销售能力都比较强，但凡是联想的专卖店，都是在当地最有能力的店面把持，联想电脑的成功来自于专卖店，来自于专卖店体系的优势，联想的产品一直都不是性价比最高的产品，往往联想的产品比配置，价格是最高的，所以联想开始已老大自居，自己的产品多么好，多么强，殊不知近几年的变化，互联网的崛起，加之移动互联网的崛起，收到的冲击是非常大的，从现今看，纯正的联想专卖店已经很少了，不知道联想是怎么考虑的，为什么怎么多的专卖店活不下来呢？反而都是被大卖场形式的专卖店所取代呢？那为什么现在的小米、oppo、vivio、华为等都开始做专卖店呢，而且都是很成功呢！联想现在在干什么？
联想的根在专卖店，为什么现在连根都没有了呢，反而去和京东合作，联想在线上的优势有怎么大吗？如果联想还是以老大自居，联想注定会和诺基亚一样，不知道为什么就突然不行了，要知道，联想的产品是没有任何性价比的，联想的路线一直是贸工技，没有了强大的技术储备，也就没有的最重要的核心竞争力，这一点可以看华为优势，另外没有了性价比，联想在线上凭什么让人家购买，在线上购买，最重要的是产品展示力、性价比、口碑、并且有非常强的宣传点，比如oppo主打的就是拍照，外观展示力、口碑，即使配置差一些，但品牌已经形成了特色，再比如小米，品牌的性价比做到了极致，口碑也做到了相当不错的地步，也就形成了小米的产品质量不错，而且还性价比非常高，那他不成功，谁能成功。反观联想，他的产品，有哪些是我们记住的呢，电脑产品，已经是夕阳产业，即使做的再大，电脑行业也是萎缩的，现在基本上通过电脑玩 游戏 的已经不多了，电脑现在已经不是 娱乐 产品，更多的是一种生产工具，且是必备，对产品的需求已经改变了，笔记本电脑已经成为主流，台式机已经是昨日黄花，追求品牌的，往往买的的苹果电脑，追求性价比的，惠普、戴尔现在好像都比联想的产品性价比要高，那联想呢？现在是什么定位，至少我看不出联想电脑的定位是在哪，我想大部分人在网络购物上的页面，也看不出联想有什么优势，我为什么非要买联想的电脑，买其他品牌的电脑不行吗，现今为止产品的同质化现象非常严重，其他品牌的质量就很差吗，服务就不好吗？我在京东购买，一定看重联想的服务吗？当然这并不是能代表全部人，至少可以代表很大一部分的想法，联想现在在互联网上边正在逐渐的被边缘化，现在的人因为互联网，他只想看自己喜欢的东西，自己不感兴趣的东西是不会接触或者很少接触的，联想拿什么让人提起兴趣呢？这就是为什么现在很多产品动不动就开大型的产品发布会，重点是让人们提起兴趣，从而形成购买?联想拿什么改变呢？
没有了独立专卖店、产品定位模糊，性价比不高，品牌逐渐的被边缘话（并不是说品牌不行了），唯一看出来是联想在ai智能发力，但你是如何发力的呢，在京东吗？我看单纯靠京东是不行的，可以看出联想是在ai只能发力，但我没有看出来是在整合到联想一个品牌在发力，这些产品的品牌是散的，为什么不强调联想呢，让联想品牌在集中一些，我可以说是联想第一批专卖店的人员，很怀念当时的联想，在当时联想专卖点店的六个统一，可以说是碾压其他品牌的营销策略，但后续的发展可以说受到互联网的冲击是比较大的，但现今来看，仅仅依靠互联网是不行的，仅靠专卖店也是不行的，如何进入到大众的视线中，如何引起大众的兴趣，产品细化的定位，应该是必须要考虑的问题。
对联想来说，目前所面临的，不只是业务上的问题，还有行为和形象上的被质疑。如果仅仅是业务上的问题，经历过多次艰难险阻的联想，是能够走出困境的。就像此前遇到的财务危机一样，柳传志一出山，立即化危为安。
然而，行为和形象上的危机，就不是那么简单了，就算柳传志愿意再度出山，舆论和公众还能够和过去那样买柳传志的帐，像过去那样支持柳传志、支持联想吗？没有舆论和公众的支持，才是最可怕的。
搭上身家性命研究人工智能，或许是联想摆脱困境的一条出路，或者说是唯一出路。那么，就会遇到这样的追问，是“自己”的人工智能呢，还是“人家”的人工智能。现在的联想电脑和手机，虽是联想造，但芯片是高通的。也就是说，联想并没有掌握电脑和手机的心脏。没有心脏的产品，就相当于没有发动机的 汽车 一样，不具备核心竞争力。
这就带来一个问题，联想的人工智能，将如何搭上身家性命去搞，能不能搞出一个真正具有心脏的人工智能，这是一个十分重要的问题。
实际上，联想要想真正摆脱困境，不防静下心来，放下业务规模和利润等，回到芯片等核心技术的研发上，当一回心脏研发中心，让联想来一次真正的二次创业。这样，既能让企业摆脱危机，又能重塑市场形象，让那个标志性联想再回到中国人的心中。就是人工智能，也必须是有心脏的人工智能，这，才是联想最需要也是最应当解决的问题！
在今年的第三届全球创新 科技 大会，联想集团董事长杨元庆曾这样说道：“AI是信息产业的未来，我们必须全力以赴，甚至赌上身家性命。”
联想对AI的理解和行动，不是一天两天了。早在2015年，集团掌门人杨元庆就谈到了联想对“智能连接”5个方面的思考和动作。外界看来，最近两三年的联想集团，确实“折腾”太多。但联想从一个PC的单业务公司，折腾成了有PC、移动、企业级、云服务等多业务的集团。无疑，联想从未像现在这样接近AI时代的业务形态。
第三届Tech World上，联想一口气展示了全球首款视觉识别的智能音箱+、All-in-one混合现实智能眼镜daystAR晨星、ThinkSystem系列、ThinkAgile解决方案、虚拟智能助手CAVA咔哇、联想智能心电衣Smart Vest、联想智能情境引擎LCE、联想服务机器人……近10种AI创新技术和应用。加上此前的电脑、手机等方面的人工智能成果，联想在前端的智能设备更加丰富和多样化，每年有可观的1.5亿设备出货量，助力AI战略。
而在人工智能后端的算法、大数据和计算力三大元素支撑的云服务上，联想也是底气十足——
基于这些自身的底层优势，联想面对成为业界排名前3的数据中心提供商的目标，和到2020年成为增长最快、规模最大的超级计算公司规划，动力也是满满。已经到来的智能互联网时代中，在消费级业务和企业级业务上，联想的AI战略布局已具规模，接下来就看执行力和具体成效了。
我觉得楼下有人回答的非常好，这么大的联想，不深更技术，确死命抱渠道大腿，是很短视的，很明显那个靠渠道忽悠卖货的时代已经过去了，刘强东，就算同意卖你联想一万亿的产品，联想的产品技术不行，京东能自己买吗，很明显用渠道推销量的时代过去了，联想看不到苹果什么时候抱过渠道的大腿，要好卖首先得消费者买账，消费者不买账，渠道有多大能力强卖吗，下文有人分析的很终肯，根源就在掌权者，思维能力，战略眼光跟不上时代，人才上不去，做东西不用心就想赚钱，柳总选了个没有战略眼界的接班人呢，一做就十几年拿着高薪，再看马云，差不多三五年就换CEO，一是跟住时代的步伐，二是让能人可以上来，三是谁也不能长期动了他的奶酪。
想当年阿里巴巴二号人物，刚把淘宝做起来，做的有声有色，就被砍下去了，直接下课，做股东分分钱就得了。让新人在上来。
科技 产业不是豪赌出来的，联想最大的问题就是不思进取。创办三十多年，依然没有一个电脑关键部件是自己的。
在背靠中科院这颗中国最粗的 科技 大树下，没有为中国的信息产业做出贡献，联想的管理层是不合格的。
和他创办时间一样的华为，靠两万块钱起步，代理国外交换机，挣到钱投入到研发中，不断的积累技术，到今天成为世界第一的通讯设备商，手机世界第三，产品的芯片是自己的。
联想到今天依然购买别人的芯片和内存。把挣到的钱投入到买地盖房子之中。联想的理想不是做 科技 公司，是当地主，收房租。
这么大的一家公司，全国人支持加上中科院的全力帮助，终于过上了梦寐以求的包租婆生活。对联想的股东是幸事，对中国的 科技 产业是悲哀。辜负了网民这么多年的支持。
我家的第一台电脑是联想的，为什么买它呢?是为了儿子学习用的，而且它上面有个软件，可控制孩子在电脑上的时间。然面没有多久，电脑的开机键坏了，当时还在保修期内，花了半天时间，换了个新的，然而没有多久，又坏了，这次过了保修期，给联想维修部打电话，他们说换个开关要180元，还不能便宜，这是公司规定。当时我觉得很离谱，就仔细研究，看能不能自己修好，猛然我发现，不对呀，联想的这一款电脑的开机键位置设计的有毛病，是在主机箱上面，每次开机是用手指压下去，这个力度要比从侧面摁大的多，还有时间长了灰尘就会落满开机键的缝隙，把键卡住，不能恢复原位，开机键就不好用了，虽然找到了原因，但没有修好，我把这个情况给售后打电话，说是设计原因导制的，并不是我们操作的原因，但他们很冷淡的说换开关180元，要么去找北京公司总部，当时我就有点生气，要了北京总部的电话，就打了过去，总部的人态度不好，更生硬，我当时就说:你们联想不管是柳传志，还是杨元庆要是这样做企业，是不会好到哪的。最后找了个电脑城的朋友10块钱换了个开关，修好了。从此往后，再也没用过联想产品，因为联想到联想电脑，不敢用了。
作为柳的看家护院的人选，说明老柳的占有欲超过了联想的发展，鸡贼过头了， 不知道联想存在的价值何在，以前顶着民族的帽子，现在都是民企，没啥意思了，散伙吧，老柳搞滴滴，搞投资，没心思搞联想，收购爱逼哎母，财富大转移，还想和任正非靠近，又和小辈的马云混合，比王石都差好多，但是得到的财富一个都不少，老贼过头了
其实表面上看联想手机败给华为，电脑出货量输给了惠普，但这些都是表象，实质的问题在于联想缺乏核心技术，经营模式存在严重问题，才才导致了联想在手机、电脑等多个产品线的溃败，经营陷入困境。而杨元庆表示: AI是未来, 联想已赌上身家性命，进入这一领域。 联想发展AI，从方向上讲没有问题，但是联想因为缺乏核心技术，发展AI基础不牢，如果意气用事赌上身家性命，很可能加速联想的衰败。倪光南院士曾经在联想主导的芯片、通讯、软件等核心技术和产品，如果不被废除，将成为联想发展AI最大的资本，联想也将跻身世界一流芯片、通讯企业，可惜随着倪光南院士被联想驱逐，一切都成为泡影，联想如今深陷入泥潭，很难自拔，联想现在已经没什么筹码去赌了，联想如今沦落到去赌的境地多少有些悲凉。
联想陷入困境的根源是没有核心技术
联想手机从早期的“中华联酷”时代实力并不弱，但因为缺乏核心技术，过于注重商业利益，联想手机在拥有先发优势的情况下，却不断溃败，彻底被OV小米等后来者超越。而在PC行业，联想虽然经过几次大的资本运作成为世界PC巨头，但是因为缺乏核心技术，基本沦为国外芯片巨头的代理商和打工仔，即使不被惠普超越也很难扭转联想的困境。所以联想手机和电脑业务的衰落，核心问题还是缺乏芯片、通讯、软件等方面核心技术。如今联想陷入困局，想压上身家性命去赌AI，没有核心技术很可能重蹈覆辙，加速联想的衰败
联想的经营模式导致了如今的困境，发展AI依然没有机会
早年联想在倪光南院士的带领和推动下，全面布局芯片、通讯、软件等核心技术和产品领域，为联想未来的发展打下了坚实的基础。从经营模式来讲当时联想的经营模式是自主研发，技术驱动型的高 科技 企业发展模式。如果按照当时的发展模式走到现在，联想很可能已经是世界一流的芯片、通讯和AI巨头了。但是由于自主研发前期投入巨大，短期效益低，因为以柳传志为代表的联想高层的短视，过于注重当前利益，不仅驱逐了倪光南，而且将倪光南主导的自主研发项目全部废除，彻底转型成为贸易和代理企业，沦为国外芯片公司的代理商和打工仔，因为经营模式的转变，联想丧失了核心竞争力，更加注重资本运作，投资白酒和房地产等和IT无关项目，直接导致了联想在核心技术上的缺失，没有自己核心的技术，发展AI依然没有机会。
发展AI技术，需要有芯片、软件、通讯等方面的核心技术
AI技术虽然代表了未来的发展趋势，但是如果没有芯片、软件、通讯等方面的核心技术作为支撑，很难成功。倪光南院士在联想时一直倡导自主研发，并为联想早期发展芯片、通讯、软件等核心技术和产品倾入了很大心血，如果柳传志等联想高层不将倪光南驱逐并废除他主导的自主研发，联想现在根本就不用赌上身家性命去发展AI，如果当年按照倪光南院士在核心技术方面坚持自主研发，如今发展AI只是水到渠成的事情。
联想PC和手机产业的衰败是因为没有核心技术，如今发展AI，同样需要核心技术，如果只是一味的去赌，只能加速联想的衰败。正是因为联想重商主义严重，没有坚持发展自己的核心技术，反而转型贸易和代理的模式，热衷于搞资本运作，最终导致了联想今天的困局。联想的决策者和管理层必须深刻反省，只有彻底清算重商主义错误思想，代理和贸易的经营模式，重新确立倪光南院士曾经主导的自主研发的道路， 联想或许还有机会。
联想“擎天”，四年养成
文|新经济沸点 郭娟
9月8日，联想在其年度创新 科技 大会上，不仅秀出了优质的朋友圈，也展示了强大的“技术肌肉”。
在这场主题为“新IT、新引擎”的创新 科技 大会上，联想定义了“端-边-云-网-智”为技术架构的新IT，这是因为企业正迎来智能化转型的新篇章，各行各业都在继信息化、数字化后，开启了智能化转型。
这一说法并非空穴来风，麦肯锡在2020年对全球800家企业的高管展开了调查：新冠疫情暴发以来，企业不仅加速了数字化转型进程，而且也加大了对机器人自动化技术 （包括物理机器人） 等的应用： 有85%的受访者表示其组织加速了数字化转型，有67%的受访者表示其组织加速了对自动化和人工智能技术的应用。
当我们谈到智能化，就意味着IT要素的变化，英特尔全球首席执行官Pat Gelsinge在此次的联想 科技 创新大会上总结，“有四种超能力是产业数字化转型的核心”，无处不在的算力、无处不在的连接、云到边缘基础设施，以及人工智能。
几年前，联想开启了智能化转型，随着转型的成功，带动了业绩“逆周期”的增长。
根据最新财报，联想在2021/22财年第一财季营业额1094亿人民币，同比增长27%；净利润30.1亿人民币，同比增长119%；净利润率2.8%，达到多年以来的新高。联想集团再创史上最强的第一财季业绩。
其中，作为集团大本营，中国区承接大转型使命，正式迈入了智能化增长新通道：智能产品、智能基础设施和智慧服务业务 （联想内部称之为“3S业务”） 的收入分别实现了173%、58%和43%的年比年增长，3S业务占总营收的比例超过25%。
在转型智能化的过程中也形成了今日联想的智能IT引擎——擎天，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军在大会上表示，擎天是基于“端边云网智”新IT架构的内核，它包含了技术中台和通用业务中台的GPaaS层，以及面向不同行业领域的VPaaS层，并且具有云原生、中台化、AI智能三大技术特征。
过去四年，联想的智能化变革，是形成“擎天”的“磨刀石”。
2017年的时候，联想的PC业务一度被外界质疑，遭遇“增长天花板”，有两个数据可以说明这点：自2012年起，联想的PC业务占到国内市场份额的38.6%后，此后一直没有太多突破；到了2017年，IDC的数据显示，联想PC业务掉出全球第一的位置，增长率在当年也下滑了1.2个百分点。
为了解决PC业务增长的问题，再用过去“产品升级”的方式来提振几乎是无效的，彼时的联想中国找到一个最优解：“以客户为中心”的转型，问题却接踵而来，旧有的IT架构无法支撑这个转变。
在这场变革中，联想中国先将产品线划分出大客户、中小企业和消费者三类，再将用户进一步细化为九大客群：商用用户从B1到B5五个等级，消费者定义为C，分为四个群体——发烧友、品质精英、 时尚 新锐和新新人类。
“以客户为中心”意味着业务场景的多元化和丰富化，以及如何直达客户需求，实现服务等多方面的升级。
这就要求新IT架构应该变得模块化和敏捷型，才能多触点地高效触达客户，在这过程中，逐渐形成今天的MarTech的市场管理中台和SalesTech销售管理中台，以及为了更好地服务客户创造的智慧“魔方”客服中台。
“以客户为中心”的变革效果立竿见影。智能化转型启动后的第二年，即2018年，联想PC在国内市场份额中的占比就超过2012年的38.6%，达到38.7%。
然而， 变革更像一台“大手术”，系统性、整体性的要求很高，当前端的客户服务方式发生改变后，必然引发后端生产方式的变化，以及供应链智慧化变革等连锁反应。
以联想地处合肥的生产工厂——联宝 科技 为例，现在每天可处理5000笔以上的订单，其中80%是单笔小于5台的个性化定制，这种柔性生产方式，是前端客户服务方式改变所致，柔性生产能力的背后，是联想供应链的智慧化改造。
目前，联想智慧供应链已打造成为协调市场供应需求的“中枢大脑”，与全球400家核心供应商建立了数字化平台，让联想和上下游供应链成为一个整体联动的生态链，实现信息数据共享、协同运作及智能预测，其供应链的智能预测准确率甚至高达70%。
联想智慧供应链打破的不仅是PC“天花板”，还打开了从接单、智能排产、智能生产，到智能质量检测、智能配送在内的全数据通路，实现工业大数据平台LeapHD、工业物联网平台LeapIoT和企业级人工智能平台LeapAI三大模块的有机联动，完成了最重要的“擎天”技术中台模块的积累。
正是过去四年坚定智能化方向的持续变革，才让联想中国在2020年的业绩得到总爆发。
作为一家改革开放时期诞生的“新兵”，它穿越了互联网、移动互联网周期，走到智能化的今天，智能化转型既是联想中国经历过的考验，也是许多传统企业正在面临的时代命题。
然而，过去几年，多数企业却在数字化、智能化转型中屡屡碰壁，德勤的数据显示，85%以上的企业仍在数字化转型道路上艰难跋涉。IDC的数据也显示，传统企业数字化转型的失败率徘徊在70%到80%之间。
数智化转型的实质代表了企业抓住先进生产力的诉求。在移动互联网时代，通过“商业模式革新”就能让一家企业迅速成为“时代的企业”，智能化时代的到来，企业转型的核心变成了“底层技术驱动”，但不是每一家企业都能具备这种原生技术积累。
联想中国不一样，多年来持续布局前沿技术，它拥有17个研发基地、4个AI创新中心，和近3万专利及专利申请；它申请的5G标准必要专利数已经超过1200项，同时联想AI实力也受到权威认可，入选网信办人工智能典型应用案例。端方面更不用说，联想的PC、平板和高性能计算的技术积累都位列世界前列。
这些技术都在使“擎天”得到爆发，形成联想内生的原生技术，并具备“外化”的能力，泛化成许多行业的底层原生技术。
上文提及的联宝 科技 在构造智慧供应链中形成的技术中台，同样能应用在石化行业。 石化行业的炼油催化裂化环节有1000多个信息采集点，通过联想的工业互联网平台 （LeapIoT） 的智能物联网设备和传感器代替人力，收集数据，再用工业大数据平台 （LeapHD） 进行清洗、人工智能平台 （LeapAI） 进行分析，就能让机器根据优化结果自动调节、自动管理。
据了解，这一方案已帮助某石化企业把原油转化为汽油的收率提升0.9个百分点，一年净利润提升5000万以上。
又如，联想中国“客户服务”转型中形成的智能客服“魔方”，在仅有400位工程师在线的情况下，完成年度2000万的线上服务量， 具备深度学习能力的魔方AI机器人独立完成近一半的客户咨询，同时，魔方机器人还根据用户的ID，调出以往的服务记录，运用智能推荐的技术辅助工程师精准快速地解决客户的问题。
现在，“魔方”的能力外化到支持在线客服、热线客服等全渠道客服、营销预测与智能推荐等客户服务功能，可帮助电信、金融、零售等行业客户加速实现数字化转型。
另外，“魔方”与新IT中的AI、区块链、大数据等中台模块封装，形成城市运营管理平台，从而快速调度城市服务资源、赋能城市运营管理应用生态，实现“魔方”在智慧城市建设中的应用。目前，该城市运营管理平台已运用在很多重大国际赛事的赛事指挥中心。 联想在智能制造、智慧服务上积累的技术能力，变成一个个的能力模块，逐渐架构成 “擎天”智能IT引擎。擎天架构中另一个重要模块是联想大脑（AI能力），如今也广泛外化给其他企业使用。
比如，联想大脑Edge AI平台，不仅提供AI静态环境，还提供AI动态环境支持，通过边缘小样本终身学习技术，实现本地AI模型动态持续更新，从而实现低延时，更精准和数据隐私保护等客户需求。
同时，基于智能推荐算法，通过Edge AI平台，联想可以给客户提供最优的AI模型和联想智能化硬件匹配的方案。针对连锁门店这种大范围部署的场景，通过多通道云端协同技术，将AI模型规模化部署到边缘设备端。
联想为一家全球大型连锁餐饮企业，拥有2200多家门店，实现了门店的智能化改造，远程巡店，产品管理，入侵检测等多个场景的智能化应用。 更关键的是，它是在保留以前传统摄像头的情况下进行的部署，也就是说，仅赋能旧设备，唤醒了新的能量，使得客户智能化硬件成本投入减少了66%，年投资回报率介于10-15%之间，三年可以收回投资成本，同时安保成本每年节省达到千万级以上。
联想中国通过“内生外化”打磨出的“擎天”，具备“端、边、云、网、智”全要素能力，同时在使用方式上模块化，可定制和可选择，如何去理解呢？“ 对于大型企业来说，擎天可以释放全模块的能力；对于中小企业来说，可以只选擎天里面的部分模块能力。”
总之，从“渡己”打磨出“擎天”的实力，到现在对外输出智能化转型的能力“渡人”，联想中国的这场变革具有开创意义和参考意义， 谈及擎天的未来，刘军在本次大会上正式发布了“擎天联盟”，他表示，作为一家以“端边云网智”全要素服务客户的企业，联想将以“擎天”引擎为内核，跟业界的各类合作伙伴， 比如：智能设备伙伴、新IT技术伙伴、应用伙伴、内容伙伴、服务交付伙伴，一道，建立“擎天联盟”，共同打造智能制造、智慧城市、智慧教育、智慧零售、智慧商务等生态系统。
正如很多业内人士所言，联想已经步入了智能化发展的新周期。
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